Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

По моему мнению, содержательная Двухфакторная теория мотивации Герцберга (Two Factor Theory), даёт менеджеру практический инструмент для управления мотивацией сотрудников. Но, конечно, при условии адаптации к конкретному сотруднику или коллективу. Сколько людей – столько потребностей и мотивов.

Сейчас кратко о Двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg, 1923-2000) без моих умозаключений – при необходимости выскажу их в обсуждении.

Содержательная Двухфакторная теория мотивации Герцберга представляет собой конкретное применение Иерархии Маслоу к рабочему процессу.

Содержательная Двухфакторная теория мотивации Герцберга предназначена для менеджеров, т.к. она предлагает способы контроля мотивации и удовлетворённости работой посредством изменений в дизайне работы и в системе вознаграждений.

Прогрессивный зарубежный менеджмент, последние пару десятилетий, активно борются за Удовлетворённость работой своих сотрудников, холят, лелеют, целуют… и всё ради Производительности. Как я говорил, на мой взгляд, самая «практически необходимая» - содержательная Двухфакторная теория мотивации Герцберга, даёт менеджеру практический инструмент для управления мотивацией сотрудников.

Содержательная Двухфакторная теория мотивации Герцберга, включает в себя два фактора – Гигиенические факторы и Содержательные факторы, называемые Мотиваторами.

Я инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!

Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Гигиенические факторы Двухфакторной теории мотивации Герцберга, ответственны за неудовлетворённость и низкую мотивацию. Отсутствие или недостаточность Гигиенических факторов обедняет работу и гарантированно приводит к неудовлетворённости сотрудников. Сотрудники, работающие при отсутствии гигиенических факторов, начинают испытывать разочарование, стресс, отвращение от работы, что приводит к прогулам, профессиональному выгоранию и текучести кадров. В случае улучшения ситуации с гигиеническими факторами, сотрудники испытают краткосрочные положительные чувства. Но такая ситуация не приведёт к устойчивой мотивации или к удовлетворённости работой. Дело в том, что сотрудники воспринимают Гигиенические факторы, как само собой разумеющееся. При устранении гигиенических факторов, удовлетворённость работой и мотивация резко снижается. Гигиенические факторы называют по-разному: внешние факторы, поддерживающие факторы, элементы рабочего контекста.

К Гигиеническим факторам Герцберг отнес:

- тип управления и контроля;

- политику и правила администрации;

- условия труда;

- отношения с коллегами;

- заработную плату;

- гарантию занятости;

- влияние работы на личную жизнь.

Мотиваторы Двухфакторной теории мотивации Герцберга – факторы, которые повышают мотивацию и удовлетворённость работой. Сотрудники воспринимают Мотиваторы, как вознаграждение за качественно выполненную работу. Мотиваторы проявляют лучшие качества в инициативных сотрудниках – всех тех, кто ориентирован на достижения. Значение Мотиваторов растёт по мере того, как сотрудник достигает успеха на работе. Менеджмент воспринимает таких сотрудников, как внутренне мотивированных.

Мотиваторы оказывают положительное влияние на мотивацию при положительном значении, тогда как их снижение не сильно сказывается на мотивации. 

Мотиваторы называют по-разному: содержательные факторы, внутренние факторы.

К Мотиваторам Герцберг отнес:

- статус;

- достижения на работе;

- признание успеха;

- вызов в работе;

- интерес к работе как таковой;

- ответственность;

- возможности карьеры;

- возможность совершенствоваться и профессионального роста.

 

Объединение Гигиенических факторов и Мотиваторов приводит к четырём сценариям:

1. Высокий уровень гигиены + высокий уровень мотивации = идеальная ситуация, в которой у сотрудников высокая мотивация и очень мало претензий.

2. Высокий уровень гигиены + низкий уровень мотивации = у сотрудников мало претензий, но отсутствует мотивация. Работа воспринимается сотрудниками, как источник существования.

3. Низкий уровень гигиены + высокий уровень мотивации = у сотрудников есть мотивация, но и есть много претензий. Ситуация, когда работа увлекательна и трудна. Однако зарплаты и условия работы не отвечают минимальным требованиям.

4. Низкий уровень гигиены + низкий уровень мотивации = самый плохой сценарий. Нет мотивации, и у сотрудников много претензий.

Рекомендую: Эдинбургская бизнес-школа университета Хериот-Ватт - Edinburgh Business School of Heriot-Watt University.

Я доверяю Forex Trend! Инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!

Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Теория Х и Теория Y Дугласа МакГрегора

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Рассмотрим мнение по этой теме Дугласа МакГрегора и его Теорию Х и Теорию Y.

Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor, 1906-1964), американский ученый и социальный психолог. Степень доктора философии в Гарвардском университете. Ректор Антиохского колледжа. Первый профессора-стипендиата Слоуна.

Подробнее о Дугласе МакГрегоре в Вики...

Дуглас МакГрегор в 1960 году опубликовал книгу "Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), которая навсегда изменила теорию менеджмента. В те годы менеджмент основывался на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.

Дуглас МакГрегор утверждает, что любому управленческому решению или действию, должны предшествовать предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевыми моментами, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Дуглас МакГрегор подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» Дугласа МакГрегора.

Согласно «Теории X» - люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. Когда-то «Теория X» была, традиционным, самым распространенным подходом к менеджменту. Сегодня, в высокоразвитом капиталистическом мире, «Теория X» кажется устаревшей – по трем причинам:

1. «Теория X» опирается на устаревшие парадигмы.

Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены единственному руководителю, а решают проблемы через несколько подразделений одновременно.

2. «Теория X» чересчур абстрактная.

«Теория X» не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. «Теория X» исходит из неверных предпосылок о природе человека.

«Теория X» предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

«Теория X» придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно «Теории X», отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности.

Менеджеры типа «Теория X», считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие менеджеры ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, считая, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

Менеджеры типа «Теория X» предполагают, что сотрудники не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата.

Менеджеры типа «Теория X» уверены, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. 

«Теория X» Дугласа МакГрегора основана на трех утверждениях:

1. Люди не хотят работать.

Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него отлынивать. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы – это реакция менеджмента на природную склонность сотрудников уклоняться от дела.

2. Принуждение неизбежно.

Предприятие не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Единственный стимул к работе для сотрудников – наказание, а не поощрение. Карьера, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не побуждают желание упорно работать.

3. Сотрудники стараются уклониться от ответственности.

Все, что люди хотят от жизни – спокойная работа с регулярной зарплатой.

«Теория Y» Дугласа МакГрегора.

«Теория Y» - начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно «Теории Y», если сотрудник не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. 

«Теория Y» Дугласа МакГрегора основана на следующих утверждениях:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни к работе.

При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в страхе.

Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед предприятием.

Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

3. Люди хотят заниматься ответственной работой.

Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

4. Люди умны и сообразительны.

Часто менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

В рамках «Теории Y», менеджеры не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис «Теория Y», становится неактуальной. Даже в критической ситуации менеджер должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Тем не менее, он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников – особенно тех, менталитет которых соответствует «Теории X».

«Теории X» утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же «Теории Y», руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Дуглас МакГрегор рассматривает «Теорию Y», как предпочтительную модель и метод управления, хотя он считал, что «Теорию Y» трудно использовать в широкомасштабной операционной деятельности.

Один, уважаемый мной руководитель, очень крупного предприятия, предложил свою поправку к Теории Х и Теории Y Дугласа МакГрегора: «в зарегулированных отраслях украинской экономики, Теория Y не будет работать». И я с ним согласен. А вот если есть возможность часть работ с этого предприятия передать на аутсорсинг, то на предприятиях-партнёрах Теория Y, введенная изначально, даст неплохой результат с экономическим эффектом. Примеров этому предостаточно.

Обсудим?

Я доверяю Forex Trend! Инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

«7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови

Я инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

«7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови - одна из самых важных книг менеджера! Рекомендую!

Мне книгу «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, подарил мой тогдашний шеф: Сокур Сергей Александрович. Я, как и подавляющее большинство, «куда-то её положил»… Как написал когда-то барон Адольф фон Книгге (идеолог иллюминатов и по совместительству писатель, 1752-1796): «общество больше любит, чтобы его развлекали, чем учили». Ученье все оставляют «на потом», когда уже скучно станет скучать...

Не поступайте, как я тогда!!!

Несколько фактов о книге «7 навыков высокоэффективных людей» (The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic) Стивена Кови:

- Продано более 20 миллионов экземпляров книги на 38 языках.

- Книга входит в рейтинг ТОП 25 самых влиятельных книг по версии журнала Time

- Мировой бестселлер № 1 по теме личностного роста человека. Оказала огромное влияние на жизни обычных людей, а также на самых богатых людей мира, таких как: Ларри Кинга, Стивена Форбса, Билла Клинтона…

- Большая часть крупных корпораций, которые входят в рейтинг Fortune 500, посчитали своим долгом ознакомить всех своих сотрудников с философией эффективности, что изложена в книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови.

Стивен Кови (Stephen R. Covey, 1932-2012)

Специалист по вопросам руководства, управления жизнью, преподаватель и консультант по организационному управлению. 

Обладатель степени МВА Гарвардского университета.

Докторскую степень Университета Бригама Янга.

Степень магистра экономики управления.

Отец девяти детей и дед 52 внуков.

Немного подробнее о Стивене Кови в Вики.

Каждым из 7 навыков должен обладать каждый, кто мечтает быть успешным, независимым, самостоятельным и влиятельным человеком!

Будьте проактивны!

Принципы персонального видения. Это способность контролировать собственную среду, а не наоборот. Менеджерам необходимо контролировать собственную среду, путем использования самоопределения и способности реагировать на различные обстоятельства. Всегда бери всё в свои руки!

Начинайте, представляя конечную цель

Принципы персонального лидерства. Менеджер должен видеть желательный результат и сконцентрироваться на действиях, которые помогают достичь этой цели.

Сначала делайте то, что необходимо делать сначала

Принципы персонального управления. Менеджер должен управлять собственной личностью. Лично. 

Думайте в духе «Выиграл/Выиграл»

Принципы межличностного лидерства. Большинство достижений основаны на совместных усилиях. Поэтому целью должны быть беспроигрышные решения для всех.

Сперва стремитесь понять, потом - быть понятым

Принципы эмпатического общения. Путем развития и поддержания положительных отношений посредством хорошей коммуникации, менеджер добивается хорошего понимания со стороны окружающих и понимания подчиненных. Всегда мысли в направлении общей победы! Победителями должны быть: руководитель, сотрудники и клиенты!

Достигайте синергии

Принципы творческого сотрудничества. Синергия – это результат коллективной мысли, – в этом цель успешной команды! Сотрудничество в достижении цели часто способствует достижению большего, чем независимая работа отдельных личностей.

Затачивайте пилу

Принципы сбалансированного самообладания. Мы должны извлекать уроки из нашего предшествующего опыта. И мы должны поощрять других, делать то же самое. Стивен Кови рассматривает развитие как один из самых важных аспектов способности достигать Цель.

Если Вы желаете улучшить свой бизнес, свою личную жизнь, мечтаете повысить свою собственную ценность, обязательно прочтите данную книгу!

«7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови - это поэтапное руководство по повышению эффективности человека. С каждым новым приобретенным навыком, руководствуясь этой книгой, вы постепенно измените свои взгляды, парадигмы, открывая для себя новые просторы применения этики характера.

Семь навыков, изложенных в книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови – это проверенные на практике, основанные на ценностях принципы поведения настоящего, высокоэффективного лидера, коим стремимся стать каждый из нас.

Овладев всеми семью навыками, содержащимися в книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови и используя их на практике, вы сможете претворить в жизнь все самые сокровенные мечты и цели в реальность, достигать вершин, о которых вы только грезили в смелых фантазиях вашего потенциально высокоэффективного разума. 

В книге 2004 года, «Восьмой навык: От эффективности к величию» (The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness), Стивен Кови вводит дополнительную, восьмую привычку:

Обретите свой голос

Найдите свой голос и воодушевляйте других к тому, чтобы найти их собственный. Стремление к «величию» означает действовать с ответственностью и помогать другим. Если вы приняли решение стать лидером - эту книгу вы должны прочесть!

Я доверяю Forex Trend! Инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Централизация или Децентрализация

Я инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Если Вы работаете в небольшой организации, все решения могут приниматься самим руководителем. При расширении бизнеса, ведущим за собой увеличение штата, масштаба и сложности работ создаётся ситуация, когда руководитель предприятия будет перегружен принятием мелких и серьёзных решений. Собственник или менеджер должен решить дилемму: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? Это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации. Очень важное решение, при принятии которого необходимо учитывать: Ваши взгляды на стиль менеджмента, в том числе Теорию X и Теорию Y, основываясь на стратегии предприятия миссии и визии, не забывая о агрессивности среды в которой Вы работаете и зарегулированности отрасли.

Вы можете добавить свои варианты, из Вашей практики. А я кратко остановлюсь на централизации и децентрализации.

Централизация (Centralization) и Децентрализация (Decentralization) представляют собой два противоположных способа передачи - делегирования права принимать решения и изменения организационной структуры предприятия соответственно. Не забывайте с правами передавать и ответственность, оформляя соответствующие внутренние документы: должностную инструкцию, договор материальной ответственности и контракт.

Централизация (Centralization)

Руководство высшего звена оставляет за собой право и большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Признаки централизации:

- процесс принятия решений реализуется  на высших уровнях организации, таких как головной офис или корпоративный центр;

- знания, информация и идеи концентрируются на высших уровнях, и решения спускаются вниз по организации;

- относительно широкий объем контролирующих полномочий менеджеров высшего звена при наличии множественных уровней в организации.

Достоинства централизации:

- централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа;

- централизованное управление позволяет максимально эффективно использовать оборудования, производственных площадей, финансов;

- централизованное управление позволяет привести все операции в рамках компании к единому стандарту;

- централизованное управление позволяет устранить возможное дублирование функций, операций, усилий, подразделений и т.п.;

- централизованное управление позволяет приобретать дорогую организационную технику, оборудования и т.п.

Я применяю выражение «централизованное управление ПОЗВОЛЯЕТ», потому, как не всегда менеджмент при централизованном управлении, прописывает и реализует эффективно все плюсы. Именно поэтому будут всегда востребованы, такие специалисты, как я – консультирующие и проводящие реструктуризацию предприятий и бизнес-процессов.

Недостатки централизации:

- рост высокооплачиваемого менеджмента, IT-отдела, службы безопасности;

- как следствие - снижение оперативности управления;

- подавление творческой инициативы персонала в реше­нии производственных задач организации;

- как следствие – уход из предприятия недооцененных сотрудников с потребностью в достижениях.

Децентрализация (Decentralization)

Полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Т.е. передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Признаки децентрализации:

- в децентрализованной организации, процесс принятия решений реализуется на низших уровнях организации, таких как подразделения, филиал, отдел или дочерние компании;

- знания, информация и идеи генерируются на низших уровнях и поступают снизу вверх;

- относительно узкий объем контролирующих полномочий менеджеров высшего звена при наличии немногочисленных уровней в организации, ввиду большей автономии на низших уровнях.

Достоинства децентрализации:

- децентрализованное управление позволяет, при соответствующей подготовке, быстро, легко и эффективно принимать решения, особенно в крупных организациях с огромными объемами информации;

- децентрализованное управление позволяет обеспечить оперативность принятия решений, решение принимает руководитель, наиболее "близко расположенный" к возникшей проблеме;

- при децентрализованном управлении возможен рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, удовлетворенности работой;

- при децентрализованном управлении возможно приобретения "руководящего" опыта начинающими руководителями, развитие компетентности;

- при децентрализованном управлении возможно тратить дорогостоящее время топ-менеджеров по назначению: на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение инноваций;

- при децентрализованном управлении возможна гибкость компании в реальной экономической ситуации;

- при децентрализованном управлении возможно увеличение вероятности правильности принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;

- при децентрализованном управлении возможно снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, при этом компания не перерастает оптимальный размер.

Недостатки децентрализации:

- ослабление или полное уничтожение единой политики предприятия;

- невозможность работы под единой торговой маркой;

- практически не возможно, или более затратно введение международных стандартов менеджмента;

- ослабление контроля и единства в действиях;

- возможны сложности при принятии серьёзных решений;

- хищения и другие преступления в большем масштабе на предприятии.

3 формы децентрализации

Деконцентрация

Самая слабая форма децентрализации. Полномочия по принятию решений перераспределяются более низким или региональным уровням той же центральной организации.

Делегирование полномочий

Развернутая форма децентрализации. Через делегирование, обязанности по принятию решений передаются полуавтономным организациям, которые не полностью контролируются центральной организацией, но, в конечном итоге, ответственны перед ней.

Деволюция

Третьим видом децентрализации является деволюция. Полномочия и ответственность по принятию решений передаются полностью автономным организационным подразделениям.

Уважаемые дамы и господа!

Приглашаю всех единомышленников к обсуждению и общению!

В этой теме нам точное есть, что обсудить.

Я доверяю Forex Trend! Инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Оценка работы сотрудников

Я инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Необходимость оценки работы сотрудников нашего или вверенного нам в управление предприятия не обсуждается. Я уверен, что у менеджера любого типа и стиля управления, другого мнения не может быть.

Эта тема важна и для работодателя и для сотрудников.

Система оценки работы сотрудников должна предоставлять достоверную количественную информацию о качестве и объёме работы сотрудников. Система оценки работы сотрудников служит основой для объективных решений по персоналу.

Система оценки работы сотрудников способствует пониманию сотрудниками:

- стандартов в работе;

- требований к работе;

- степень соответствия выполняемой работы прописанным стандартам;

- как определяется оплата труда;

- зависимость между уровнем результата работы и вознаграждением;

- какова их потребность в обучении;

- цели и приоритеты компании.

Качественная система оценки работы сотрудников делает все организационные процессы более эффективными. Менеджеры используют систему оценки работы сотрудников как инструмент анализа работы каждого сотрудника, и использовать для объективной мотивации.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала

Основная проблема в любой системе оценки: нахождение правильного способа измерения, который будет точно измерять и фиксировать выполненную сотрудником работу.

Объективность системы оценки работы — не зависимо от какого-либо частного мнения или отдельных суждений.

Надежность системы оценки работы — относительно свободно от влияния ситуативных факторов: настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных.

Достоверность системы оценки работы — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно и эффективно человек справляется со своими обязанностями.

Прогнозирование системы оценки работы — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально.

Комплексная система оценки работы — оценивается не только каждый сотрудник предприятия, но и связи и отношения внутри предприятия, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

В итоге длительных исследований было установлены три основные проблемы систем оценки работы: неполноценность, ненадежность и недостоверность.

Неполноценность – значимые показатели работы игнорируются по причине отсутствия в действующей системе оценки работы.

Ненадежность – постоянство и стабильность результатов оценки при ее проведении одними и теми же оценивающими в аналогичных обстоятельствах: не качественное документирование результатов, навыки оценивающих, проблемы восприятия ситуации.

Недостоверность – измеряется ли именно то, что должно измеряться.

Ошибки, допускаемые в ходе оценки работы, формы достоверности, методы устранения разных типов ошибок и детализация методов оценки – важнейшие темы, которые преподаются в серьезных бизнес-школах не местного пошиба и в свободном доступе вы не найдете последние полные тексты современных практиков. Кроме того, после обучения и применения полученных знаний получаешь интересные собственные выводы и результаты.

Рекомендую: Эдинбургская бизнес-школа университета Хериот-Ватт - Edinburgh Business School of Heriot-Watt University.

Эдинбургская бизнес-школа является частью одного из старейших британских университетов Хериот-Ватт. Университет был назван в честь его основателей, двух выдающихся шотландцев: коммерсанта и технолога Джорджа Хериота (1563 – 1624 гг.), финансиста Короля Джеймса VI, и Джеймса Ватта (1736 – 1819 гг.), первопроходца в сфере использования энергии паровых двигателей. Жители Эдинбурга гордятся своим вкладом в развитие мировой цивилизации.

Эдинбургская бизнес-школа также владеет домом Адама Смита, выдающегося экономиста XVIII века, который описал современный рыночный капитализм.

Я доверяю Forex Trend! Инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Принципы научного управления

Я инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Принципы научного управления.

Фредерик Тейлор и Анри Файоль.

В начале XX века, основу Научному управлению (SM - scientific management) положил Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor, 1856-1915). Управление производством, опирающееся на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений. Согласно Фредерику Тейлору, любой квалифицированный и неквалифицированный труд мог быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку.

Суть принципа научного управления: упрощение, стандартизация, мониторинг и контроль рабочей деятельности сотрудников – управление по Теории X в чистом виде.

Любые улучшения производительности за счет времени и движения. Все производственные виды работ разделяются на отдельные этапы работы, которые анализируются по количеству, сложности, производственному циклу и значимости. В результате:

- внешние и ненужные элементы процесса – устраняются;

- элементы процесса выполняемые медленно – ускоряются;

- сложные элементы и сама работа – упрощается.

После чего, проанализированная, просчитанная во времени и упрощенная работа преобразуется в «самый лучший способ» выполнения работы. Все потери времени и движений сводятся к минимуму. 

«Плюсы» Научного управления:

- снижает на первом этапе утомляемость работников;

- устраняет или сокращает время, затрачиваемое на обучение;

- не мешает в дизайне других процессов;

- приводит усилия работников в соответствие с темпом и скоростью оборудования;

- идеальный контроль за выполнением и измерением работы;

- обеспечение максимальной производительности.

Влияние Научного управления на сотрудников и дизайн рабочих систем:

- ограниченное социальное взаимодействие;

- низкие требования к навыкам;

- рабочие стандарты и KPI;

- монотонность рабочей деятельности;

- специализация задач;

- от работников не требуется проявлять инициативу;

- инструменты и методы определены за ранее.

«Минусы» Научного управления:

- у сотрудников возникают глубокие проблемы с адаптацией к работе;

- предприятие становится бюрократическим – зависимость от правил работы, жесткие производственные стандарты, формализованный и медленный процесс принятия решения;

- потери на создание контролирующих структур для обеспечения строгого контроля.

Как бы вам не казалась идеальной система Научного управления (как и мне ранее), на сегодняшний день существует более эффективная система управления.

Фредерик Тейлор и Анри Файоль старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Их целью было создание универсальных принципов управления. Фредерик Тейлор и Анри Файоль исходили из идеи, что следование этим принципам Научного управления, обязательно приведет любую организацию к успеху.

Вклад Анри Файоля в теорию Научного управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация, а также построение структуры организации и управления работниками. 

Анри Файоль (Henri Fayol, 1841-1925) резюмировал 14 принципов менеджмента. Некоторые из принципов существовали ещё до Анри Файоля, другие были обобщены, третьи - сформулированы впервые.

14 принципов менеджмента Анри Файоля (The 14 Management Principles from Henri Fayol):

1.Разделение труда (Division of Work).

Разделение труда распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие. Специализация позволяет человеку накопить опыт и постоянно совершенствовать свои навыки. Тем самым специалист может повысить производительность.

2. Полномочия (Authority).

Полномочие это не только Право отдавать команды и приказы, но и сбалансированные Ответственность и обязанности.

3. Дисциплина (Discipline).

Сотрудники должны подчиняться. Другая сторона медали: сотрудники будут подчиняться приказам, если руководство играют свою роль, обеспечивая качественное руководство и лидерство.

4.Единоначалие (Unity of Command).

Работник должен получать приказы только от одного начальника, без противоречивых команд руководителей по направлениям.

5.Единство направления (Unity of Direction).

Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом. Это необходимо для обеспечения единства и координации на предприятии. Единство команды не может существовать без единства направления, но не обязательно является его следствием.

6.Подчиненность личных интересов общим или «в общих интересах» (Subordination of individual interest).

Менеджмент должен понимать, что цели фирмы всегда первостепенны. Цели отдельного работника, не зависимо от статуса, не должны преобладать над целями всей организации. 

7.Вознаграждение (Remuneration).

Оплата не является самым важным мотиватором. Анри Файоль подчеркивал, что не существует «идеальной системы». Но чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.

8.Централизация или децентрализация (Centralization or Decentralization).

Степень централизации или децентрализации управления зависит от состояния бизнеса, качества и уровня персонала.

9.Скалярная цепь или вертикаль полномочий (Scalar chain or Line of Authority).

Иерархия необходима для единства направления. Но горизонтальная коммуникация также необходима, пока руководство знает, что коммуникация осуществляется. Скалярная цепь относится к числу уровней в иерархии - от высшего уровня власти к самому низкому уровню в организации. Скалярная цепь не должна быть перегруженной и включать слишком много уровней. Сотрудники должны понимать, на каком уровне они находятся.

10.Порядок (Order).

Необходимы порядок материальный и социальный порядок.

Материальный порядок минимизирует время простоя и отходы используемых материалов.

Социальный порядок достигается организационной работы и отбора персонала.

11.Справедливость (Equity).

В управлении бизнесом требуется "сочетание доброты и правосудия». Отношение к сотрудникам важно для формирования справедливости.

12.Стабильность рабочего места персонала (Stability of Tenure of Personnel).

Сотрудники работают лучше, если существует уверенность в завтрашнем дне и просматривается возможность карьерного роста. Закрепленное право «владения» и высокий уровень текучести кадров отрицательно влияет на организацию.

13.Инициатива (Initiative).

Предоставление возможности сотрудникам проявлять инициативу, является одним из источников усиления конкурентоспособности предприятия. Но это требует определенных уступок со стороны менеджмента.

14.Корпоративный дух (Esprit de Corps).

Менеджмент должен способствовать поддержанию морального духа своих сотрудников. "Необходим настоящий талант для координации усилий, поощрять увлеченность, использовать способности каждого сотрудника, и вознаграждать заслуги каждого из них, не вызывая зависть и возможные нарушения гармоничных отношений".

Что такое менеджмент?

5 компонентов менеджмента по Файолу:

1. Прогнозирование и планирование (Prevoyance - Forecast & Plan).

Анализ будущего и постановка целей. Элементы стратегии. Поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие.

2. Организация (Organizing).

Дизайн, моделирование и создание структуры, материальной и человеческой, соответствующей целям и средствам, намеченным в ходе планирования.

3. Командование (Commanding).

Оперативное руководство и поддержание активности у исполнителей плановых мероприятий.

4. Координация (Coordinating).

Объединение, согласование и упорядочение усилий подразделений и представителей организации, направленные на достижение наибольшей общей эффективности.

5. Контроль (Controlling).

Оценка эффективности в соответствии с разработанной ранее системой правил и отданными распоряжениями.

Принципы Анри Файоля были с энтузиазмом встречены на европейском континенте, и некоторые правительственные учреждения, например, французское Министерство почт, телеграфа и телефонов, немедленно выразили свою приверженность им. Через некоторое время они нашли сторонников и в Соединенных Штатах, где были дополнены и переработаны новым поколением исследователей: Л. Урвик, М. Вебер, Г. Черч, Дж. Муни и А. Рейли, М. Фоллет, Ч. Барнард и др.

В США в близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации управления автомобильный король начала XX столетия Генри Форд:

1. Строго построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя, и максимально прибыльное.

3. Развитие стандартизации, повышающее качество и позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

4. Движущийся конвейер с глубоким разделением труда на множество операций.

5. Постоянное совершенствование управления.

Рекомендую: Эдинбургская бизнес-школа университета Хериот-Ватт - Edinburgh Business School of Heriot-Watt University.

Это все принципы Научного управления.

На сегодняшний день существует более эффективная система управления, о которой мы поговорим в дальнейшем.

Уважаемые дамы и господа!

Приглашаю всех единомышленников к обсуждению и общению!

Я доверяю Forex Trend! Инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Социально приобретенные потребности

Я инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Как я говорил Вам в прошлой статье, социально приобретенные потребности – одна из моих любимых тем. Это одна из ключевых тем при рассмотрении человеческого поведения на работе.

Почему же в блоге про менеджмент я начал говорить о людях и их личностных характеристиках?

Все просто. Ведь менеджмент – это процессы планирования, организации, лидерства и контроля в отношении человеческих, материальных и финансовых ресурсов организации. Прежде всего - человеческих. И чем более «растет» менеджер, тем больше его работа становится связана непосредственно с людьми. По настоящему, отличный, эффективный сотрудник, на вес золота! Важно не пропустить его в потоке резюме и собеседований, а также при выборе – кого продвигать по службе. Кроме того, переговоры мы проводим с живыми людьми. Поэтому необходимо знать самые важные основы управления человеческим фактором, которыми я с Вами частично делюсь.

А про менеджмент и уровни менеджеров, я буду высказывать свои взгляды немного позднее.

Итак. Социально приобретенные потребности.

Как мы уже разобрались, социально приобретенные потребности - один из факторов личностных характеристик сотрудников.

Каждый сотрудник, с которым мы работаем, или работает на нас, - личность. Рабочая среда играет очень важную роль в постоянном процессе развития или деградации сотрудника. Дэвид МакКлелланд, автор Теории потребностей (McClelland’s Theory of Needs), учил нас, что социальные потребности приобретаются человеком в ходе личных контактов с самыми важными людьми в социальном окружении человека. ДэвидМакКлелланд в 1961 году определил, что мотивация личности происходит от Трёх доминирующих социально приобретенных потребностей:

·         Потребность в достижении (achievement motivation) N-Ach

·         Потребность во власти (authority/power motivation) N-Pow

·         Потребность в принадлежности (affiliation motivation) N-Affil

Теория потребностей Дэвида МакКлелланда основана на Теории личности Генри Мюррея (Henry Alexander Murray, 1893-1988) опубликованной в 1938 году. Генри Мюррей составил всестороннюю модель человеческих потребностей и мотивационных процессов.

Теперь разберем каждую потребность немного детальнее.

Потребность в достижении (achievement motivation) N-Ach

Сотрудник с потребностью в достижении характеризуется такими свойствами:

1. Сильная необходимость устанавливать и достигать сложные цели.

2. Понимает и принимает оправданный риск, для достижения своей цели.

3. Сотруднику необходима обратная связь о результатах его работы. Он хочет видеть прогресс на пути достижения своей цели. Но информация в обратной связи должна быть фактической, измеримой и достоверной.

4. Воспринимает саму цель и ее достижение, как определенную часть самого вознаграждения.

5. Финансовое вознаграждение рассматривается как измерение успеха, а не как цель.

6. Часто любит работать в одиночку, для концентрации на выполняемом задании.

7. Предпочитают общение с такими же, стремящимися к успеху людьми.

Сотрудник с потребностью в достижениях, при выполнении однообразной и скучной работы, или в случае отсутствия обратной связи по промежуточным результатам, снижает свою эффективность. Отсутствие возможности устанавливать цели или если работа не несет в себе постоянного вызова, сотрудник с потребностью в достижениях сменит работу.

Менеджеры с потребностью в достижениях изматывают сотрудников своим темпом работы, будучи уверенными, что у всех потребность в достижениях.

Потребность во власти (authority/power motivation) N-Pow

Потребность во власти – потребность влиять на других людей и контролировать их. Дэвид МакКлелланд называл потребность во власти – основной потребностью.

Сотрудник с потребностью во власти характеризуется такими свойствами:

1. Постоянный поиск возможностей для обретения влияния и контроля.

2. Ему необходимо участвовать в конкурентной борьбе и побеждать в соревновательных процессах.

3. Основное вознаграждение – личное признание, статус, титул.

Потребность во власти имеет две стороны: Социализированная потребность во власти и Персонализированная потребность во власти.

Менеджер социализированной потребностью во власти старается достигать свои личные цели на работе за счет высокого уровня производительности сотрудников путем проявления своего доверия к ним. Менеджеры с социализированной потребностью во власти используют каждую возможность, чтобы высказать своим сотрудникам своё доверие, повышает инициативность и уверенность подчиненных. А для адекватных сотрудников, тем более для сотрудников с потребностью в достижении, это является сильным мотиватором для достижения установленных целей. Менеджер с социализированной потребностью уверен, что самая лучшая форма контроля в организации — это самоконтроль каждого сотрудника.

Менеджер персонализированной потребностью во власти стремятся доминировать или управлять только потому, что только тогда он чувствует себя более уверенно, когда запугивает или подавляет других. Так человек с персонализированной потребностью во власти испытывает меньше неуверенности и страха.

Задавать лишние вопросы вашему руководству с персонализированной потребностью во власти, Вы можете значительно сократить свои шансы на карьерный рост, так как руководитель с персонализированной потребностью во власти воспринимает любой вопрос как проявление нелояльности.

Люди с персонализированной потребностью во власти будут непродуктивны в коллективе, так как они:

- подчеркивают личные интересы на работе, а не рабочие и коллективные потребности;

- создают напряженные рабочие отношения на работе;

- проецируют свою неадекватность на коллег и подчиненных, ухудшая рабочую атмосферу в компании;

- плохо приспосабливаются к работе и часто используют такие способы расслабиться, как алкоголь и наркотики для устранения накопившегося стресса.

Потребность в принадлежности (affiliation motivation) N-Affil

Потребность в принадлежности – потребность ощущать и поддерживать прочную систему социальной поддержки, дарить и чувствовать доброжелательность и внимание.

Сотрудник с потребностью в принадлежности характеризуется такими свойствами:

1. Испытывает необходимость принадлежать к определенной группе.

2. Будет поддерживать моральный дух и сплоченность в группе, а так же все решения группы.

3. Сторонник сотрудничества и взаимодействия, а не конкуренции.

4. Испытывает сильный дискомфорт в условиях неопределенности.

5. Не любит рисковать.

6. Безынициативный командный игрок.

7. Положительная реакция на групповые виды вознаграждений, связанные с отличными результатами работы. Признание результатов группы, похвала и публичное одобрение.

Менеджер с доминирующей потребностью в принадлежности, будет предпочитать социальную гармонию с подчиненными в ущерб производительности.

Все три социально приобретенные потребности присутствуют в каждом человеке. С помощью обучения можно модифицировать профиль потребности. Но всегда одна потребность остаётся доминирующей, это зависит от конкретной личности и его позиции.

Я не буду тут детально описывать методы управления сотрудниками с каждой из социально приобретенных потребностей, а также методы тестирования сотрудников.

Выводы предоставляю делать Вам самостоятельно.

Рекомендую: Эдинбургская бизнес-школа университета Хериот-Ватт - Edinburgh Business School of Heriot-Watt University.

Я доверяю Forex Trend! Инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!
Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.

Дэвид МакКлелланд

Социально приобретенные потребности – одна из моих любимых тем.

Автор Теории потребностей (McClelland’s Theory of Needs) - Дэвид МакКлелланд.

Об этом выдающемся ученом в области психологии так мало написано, что когда я готовил статью «Социально приобретенные потребности», принял решение для начала рассказать о Дэвиде МакКлелланде, так незаслуженно забытом в рунете.

И в дальнейшем, я буду знакомить единомышленников, о выдающихся личностях, которые внесли огромный вклад в развитие менеджмента.

Знакомьтесь!

Дэвид МакКлелланд

Дэвид МакКлелланд (David Clarence McClelland) 20.05.1917 – 27.03.1998

Величайший эксперт по мотивации человека.

Выдающийся американский психолог.

С детальной биографией научного исследователя и практика можно ознакомиться в конце статьи, а сейчас о главных, применяемых на практике, достижениях Дэвида МакКлелланда.

Дэвид МакКлелланд известен своими исследованиями в области мотивации достижений, а также разработкой новой оценочной системы для тематического апперцептивного теста (ТАТ) - Thematic Apperception Test (TAT), и ряда созданных на его основе аналитических комплексов. ТАТ и по сей день успешно применяется в системах подбора персонала.

Менеджмент и основные составляющие мотивации на пути достижения и стремления к успеху неразрывно связаны в работах Дэвида МакКлелланда, являясь научным методом в решении задач управления персоналом и подбора кадров.

Дэвид МакКлелланд в 1973 году выступил противником применения теста IQ при оценке сотрудников - компании должны основывать решения о найме специалиста на основе демонстрации компетентности в соответствующих областях, а не на стандартизированных тестах.

Власть и лидерство, мотивационные изменения в процессе реализации проектов, научный подход в тестировании, исследование трудовых компетенций и проблемы их совершенствования в разных специальностях – основные направления научных исследований, основой для которых стала его Теория приобретенныхпотребностей.

Дэвид МакКлелланд разработал метод тематического анализа и на практике сделал его общепринятым инструментом исследования, снабдив надежными схемами и средствами кодировки способа оценки в исследованиях мотивов поведения людей.

Теоретические выкладки Дэвид МакКлелланд подтвердил практическими исследованиями, научно доказав обоснованность, полезность, надежность и уникальность своих методов исследования.

Американская психологическая ассоциация  (American Psychological Association), крупнейшая в мире, наградила Дэвида Макклелланда премией «За выдающийся научный вклад».

Дэвид МакКлелланд № 15 в списке 100 самых выдающихся психологов 20-го века составленного Американской психологической ассоциацией (American Psychological Association).

Самые известные научные труды Дэвида МакКлелланда: 

«Личность» (Personality) 1951 г.

«Мотивация достижения» (The Achievement Motive) 1953 г.

«Психоанализ и религиозный мистицизм» (Psychoanalysis and religious mysticism) 1959 год.

«Достижения общества» (The Achieving Society) 1961 г.

«Источник сознания» (The Roots of Consciousness) 1964 г.

«О Теории мотивация приобретения» (Toward A Theory Of Motivation Acquisition) 1965 г.

«Мотивация экономических достижений» (Motivating Economic Achievement) 1969 г.

«Пьющий человек: Алкоголь и человеческая мотивация» (The Drinking Man: Alcohol and Human Motivation) 1972 г.

«Проверка на компетентность, а не на интеллект» (Testing for Competence Rather Than for "intelligence") 1973 г.

«Питание: внутренний опыт» (Power: The Inner Experience) 1975 г.

«Питание - большой стимул» (Power is the great motivator) 1976 г.

«Управление мотивацией, как расширение человеческой свободы» (Managing Motivation to Expand Human Freedom) 1978 г. В издании American Psychologist.

«Мотивы, личность и общество: избранные труды» (Motives, Personality, And Society: Selected Papersby) 1984 г.

«Человеческая мотивация» (Human Motivation) (1987 г.).

Детальная биография из архива Гарвардского Университета

Оригинал тут: Harvard University Archives

20 мая 1917 Родился Дэвид Макклелланд (David McClelland)

1933-1934 Колледж Макмюррей в Джексонвилле, штат Иллинойс (Macmurray College in Jacksonville, Illinois), специализация – лингвистика.

1938 Получил степень бакалавра в области психологии (A.B. in Psychology) в Университете Уэсли (Wesleyan University).

1939 Получает степень магистра в области психологии (A.M. in Psychology) в Университете Миссури (University of Missouri).

1941 Получает степень доктора философии (Ph.D. in Experimental Psychology) в экспериментальной психологии в Йельском университете (Yale University).

Преподаватель психологии в Колледже Коннектикута (Connecticut College).

1942 Оставляет колледж штата Коннектикут. Преподаватель психологии в Университете Уэсли (Wesleyan University).

1944 Читает лекции по психологии в колледже Брин-Мор (Bryn Mawr College).

1945 Доцент по психологии (Assistant Professor on Psychology) в Университете Уэсли (Wesleyan University).

1946 Декан кафедры психологии в Университете Уэсли (Wesleyan University).

1948 Становится и адъюнкт-профессор (Associate Professor of Psychology) психологии в Университете Уэсли (Wesleyan University). Член Американской психологической Ассоциации (American Psychological Association).

1949-1950 Читает лекции по социальной психологии (Social Psychology) в Гарвардском университете (Harvard University), затем возвращается в Университете Уэсли.

1950 Консультант Социального Совета Научно-исследовательский Программы Фонда Генри Форда

1951 Публикация труда «Личность» (Personality).

Выступает с лекцией по социальной психологии на семинаре в Зальцбурге, Зальцбург, Австрия

Вошел в состав группы психологов Национального исследовательского совета (National Research Council).

1952-1953 Заместитель директора отдела поведенческих наук Фонда Форда

1953 Профессор психологии в Университете Уэсли. Член комитета премии Фулбрайта (Fullbright Award).

1953 Выступает с лекцией о поведенческих науках, конференции дипломатов, под эгидой American Friends Service Committee, Кларанс, Швейцария

1955 Публикует исследования мотивации.

1956 Профессор психологии в Гарвардском университете (Harvard University) Кафедры социальных отношений.

Почетный магистр (Honorary M.A.) Гарвардского университета.

Член научного комитета, National Institutes of Mental Health.

Председатель (Chairman of Staff) Центра исследований в области личности (Center for Research in Personality).

1957 Почетный доктор (Honorary Sc.D.)  Университета Уэсли (Wesleyan University).

Научный сотрудник, Американской академии наук (American Academy of Science).

1958 Получает стипендию Гуггенхайма (Guggenheim).

Почетный доктор философии (Honorary D.Phil.) Университета Майнц (Maintz), Германия.

1959 Поездка в Италию по стипендии Гуггенхайма.

1961 Публикует «Достижения общества» (The Achieving Society).

Выступает с лекцией по социальной психологии на семинаре в Зальцбурге, Зальцбург, Австрия

1962 Председатель Кафедры общественных отношений, Гарвардский университет.

1962-1963 Учитель Южного дома (South House), колледж Рэдклифф (Radcliffe College).

1963 Соучредитель McBer Consulting Co.  (теперь часть Научного института). McBer помогает менеджерам в оценке и обучению своих сотрудников.

Почетный доктор юридических наук (Honorary L.L.D.) колледжа МакМюррей (MacMurray).

1963-1964 Академический отпуск в Гарвардском университете. Поездка в Индию и Тунис - исследований по мотивации предпринимателей.

1964 Публикация «Источник сознания» (The Roots of Consciousness).

Председатель Центра исследований в области личности.

Президент Восточной психологической ассоциации (Eastern Psychological Association).

1965 Становится членом комитета по психологии в национальных и международных отношений Американской психологической ассоциации (American Psychological Association).

1967 Президент New England Psychological Association

1968 Консультант в Корпусе мира (Peace Corps), поездки в страны Юго-Восточной Азии и Восточной Африки.

1969 Член педагогического факультета Гарвардского университета Высшей школы образования (Graduate School of Education).

1970 Почетный доктор литературы (Honorary D.Litt.) колледжа Альбиона (Albion College).

1972 Поездки в Тунис, Марокко, Испании, Франции, Мексике и в качестве консультанта Агентства информации США (U.S. Information Agency).

1972 Отпуск в Гарварде. Поезка в Индонезию для участия в конференции UNIDO, проводит три месяца в Шри-Ланке, пишет «Потребность во власти» (Need for Power).

1973 Заканчивает обучение на педагогический факультете в Гарвардском университете.

1973 Публикует статью в The American Psychologist о том, что IQ и личностные тесты не являются показателем компетенции человека.

1974 Поездки в Шри-Ланку, Индию и Эфиопию по профилю U.S. Information Service.

1975 Публикует «Сила: внутренний опыт» (Power: The Inner Experience).

1976 Получает награду McKinsey

1986 Покидает Гарвард, став почетным профессором (emeritus professor) Гарвардского университета

1986 Заслуженный (Distinguished) профессор психологических исследований в Бостонском университете (Boston University).

1987 Получает награду за выдающийся научный вклад от Американской психологической ассоциации (American Psychological Association).

1998 Получает награду Бруно Клопфера от Personality Assessment

27 марта 1998

Умирает от инфаркта.

1999 Получает награду Генри А. Мюррея от Американской психологической ассоциации (American Psychological Association).

Уважаемые дамы и господа!

Буду благодарен за поправку и дополнение.

Я доверяю Forex Trend! Инвестирую свои деньги под 10-15% в месяц!

Мои инвестиции от 100% годовых: еженедельный отчет.